https://marketing.mybb.rocks/ Про маркетинг ru-ru Fri, 07 Apr 2023 23:28:35 +0300 MyBB/mybb.ru https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=74#p74 <p><a href="https://ibb.co/xSZxNPy" rel="nofollow" target="_blank"><img class="postimg" loading="lazy" src="https://i.ibb.co/wNt5f3T/IMG-20230403-124422.jpg" alt="https://i.ibb.co/wNt5f3T/IMG-20230403-124422.jpg" /></a>&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160;Новый маркетинг от проекта Profit Box с двух- и трехместными столами. <a href="https://t.me/TrafficBoosters2_bot?start=mentor_575804412" rel="nofollow" target="_blank">https://t.me/TrafficBoosters2_bot?start &#8230; _575804412</a>&#160; &#160;Выход в безубыток с первого закрытого места, быстрый выход на миллион. Покупайте любой уровень и любое место, все остальное не важно. Важно то, что вы в любом случае получаете бонусы. Так работает инновационный маркетинг нового поколения. Перейти: <a href="https://is.gd/DMjasF" rel="nofollow" target="_blank">https://is.gd/DMjasF</a></p> mybb@mybb.ru (otjbenxrdi) Fri, 07 Apr 2023 23:28:35 +0300 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=74#p74 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=73#p73 <p>Новинка 2023г!&#160; &#160;<a href="http://rouletka.top/" rel="nofollow" target="_blank">http://rouletka.top/</a>&#160; Игра лотерея:Колесо Удачи Отныне выиграть много и быстро для тебя станет легко. Перейдите по ссылке и введите свои данные в форму подписки: <a href="https://is.gd/i5L5KE" rel="nofollow" target="_blank">https://is.gd/i5L5KE</a></p> mybb@mybb.ru (otjbenxrdi) Thu, 30 Mar 2023 02:28:54 +0300 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=73#p73 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=71#p71 <p>[left]<a href="https://wampi.ru/image/RljJy76" rel="nofollow" target="_blank"><img class="postimg" loading="lazy" src="https://im.wampi.ru/2023/03/15/Article-photo.jpg" alt="https://im.wampi.ru/2023/03/15/Article-photo.jpg" /></a>&#160; &#160;Наша команда инвесторов и аналитиков рынка криптовалют предоставляет бесплатную информацию о предстоящих пампах крипты. Смотрите: <a href="https://youtu.be/0YsKfr1YmHA" rel="nofollow" target="_blank">https://youtu.be/0YsKfr1YmHA</a> 1. Канал для торговли монетами в паре с Биткойнами <a href="https://t.me/s/cryptopumpsignalsbinanceteam" rel="nofollow" target="_blank">https://t.me/s/cryptopumpsignalsbinanceteam</a> 2. Канал для торговли в паре с USDT <a href="https://t.me/s/usdt_Crypto_pump_signals_Binance" rel="nofollow" target="_blank">https://t.me/s/usdt_Crypto_pump_signals_Binance</a> В обоих каналах мы предоставляем подробные отчеты о достижении каждой из пяти целей криптопампа с указанием периода времени, затраченного на это с момента публикации сигнала Также, в качестве подтверждения публикуемой нами инсайдерской информации, предоставляем скриншот сигнала, который был опубликован заблаговременно до начала пампа для VIP-членов Клуба Трейдеров Здесь вы можете найти статистику и отчеты <a href="https://t.me/s/crypto_signals_binance_pump/39751" rel="nofollow" target="_blank">https://t.me/s/crypto_signals_binance_pump/39751</a> по всем прокачанным монетам за несколько лет Всю эту информацию вы можете проверить здесь: <a href="https://cryptopumpnews.com/ru/free-pump-crypto-trading-signals/" rel="nofollow" target="_blank">https://cryptopumpnews.com/ru/free-pump &#8230; g-signals/</a> и провести сравнительную аналитическую работу, чтобы убедиться, что &quot;Crypto Pump Signals for Binance&quot; является единственным источником абсолютно точной и безубыточной информации для торговли криптовалютами на Binance&#160; [LEFT][LEFT]</p> mybb@mybb.ru (otjbenxrdi) Thu, 16 Mar 2023 14:31:15 +0300 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=71#p71 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=59#p59 <p>Может лучше обзвонить друзей или родственников, попросить занять денег? Или же попробуйте оформить онлайз займ, например, тут <a href="https://loanexpert.kz" rel="nofollow" target="_blank">https://loanexpert.kz</a>. Там все очень просто, нужно заполнить заявку и ждать решения, которое придет вам в виде смс в течении 10-15 минут. Если вашу заявку одобрят, то вы тут же получите свои деньги на карту.</p> mybb@mybb.ru (Вадик) Tue, 24 Dec 2019 15:05:22 +0300 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=59#p59 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=57#p57 <p>Пробовал я себя в маркетинге,что-то не поросло. Видимо не мое это. Потом подался работать в интернете, начинал с форекса, потом бинарные опционы добавил. А сейчас хочу еще и ставки на футбол делать, но перед этим хочу детально изучить команды, их рейтинг, статистику матчей, вот уже даже спортивный портал нашел <a href="https://fscore.kz/leagues/france/ligue-1" rel="nofollow" target="_blank">https://fscore.kz/leagues/france/ligue-1</a> где админ сайта собрал всю мне нужную информацию в кучку, за что ему отдельное спасибо.</p> mybb@mybb.ru (Вадик) Mon, 23 Dec 2019 11:57:34 +0300 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=57#p57 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=56#p56 <p>Нейромаркетинг - это новое направление маркетинговых исследований, предметом которого является изучение неосознанных сенсомоторных, когнитивных и эмоциональных реакций человека на определенные стимулы. Исследователей интересует только та реакция человека, которая не прошла через его сознательные &quot;фильтры&quot;. Во время исследования фиксируются физиологические реакции респондента на различные стимулы (образцы рекламы, упаковки, продуктов, логотипы) - такие, как изменение активности разных участков головного мозга, частота пульса и дыхания, влажность кожи, движения зрачков и т.п. Для их регистрации используется специальная аппаратура - электроэнцефалографы, магниторезонансные томографы, системы слежения за зрачками (т.н. eye-tracker) и т.п.<br />Целью нейромаркетинговых&#160; исследований является объективная оценка нейрофизиологических проявлений реакций респондентов. Эти проявления представляют ценность, т.к. достоверно отражают когнитивные (внимание, запоминание, узнавание) и эмоциональные процессы в психике потребителя. Полученная таким образом информация способна существенно расширить представления о том, как принимаются решения потребителем.<br />Собираемая при помощи стандартных маркетинговых и социологических методов информация очень часто оказывается недостоверной, т.к. на ответы респондентов оказывают влияние такие факторы как:<br />сознательный самоконтроль респондента<br />желание давать ответы, которые получат положительную социальную оценку<br />влияние группы или обстановки<br />сознательная ложь респондента<br />наличие подсознательных процессов, которые не могут осознаваться респондентом<br />Нейрофизиологические реакции же практически невозможно сознательно контролировать, однако их необходимо регистрировать непосредственно в момент контакта респондента с интересующим исследователя стимулом. При помощи нейромаркетинговых исследований можно получить достоверные ответы о том, какие эмоции испытывают респонденты при контакте со стимулом, а также однозначно определять их предпочтения среди представленных им для выбора вариантов.<br />Примером нейромаркетинга является Техника извлечения метафор Зальтмана (ZMET).</p> <p>Ссылки на источники:<br />Автор - Михаил Полиенко, к.э.н.<br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 19:19:56 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=56#p56 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=55#p55 <p>Принцип Парето (или &quot;принцип 80/20&quot;) гласит, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий, отвечает за большую долю результатов, получаемой продукции или заработанного вознаграждения. Например, на получение 80% результатов, достигаемых в работе, уходит только 20% всего затраченного рабочего времени - каждый из нас может легко в этом убедиться, проведя детальный анализ своего рабочего дня (именно с этого простого эксперимента обычно начинаются все курсы и книги по тайм-менеджменту).<br />Диспропорция является нормальным соотношением причин и следствий. Численно этот дисбаланс может составлять 65/36, 70/30, 75/25, 80/20, 95/5 или 99,9/0,1 или принимать любые другие значения. При этом сумма двух чисел в подобных соотношениях не обязательно должна быть равна 100. Р.Кох в своей книге [1] приводит несколько реальных примеров&#160; проявления принципа 20/80:<br />Сэр Исаак Питмэн, изобретатель стенографии, обнаружил, что повседневная англоязычная речь на 2/3 состоит из лишь 700 наиболее распространенных слов. Вместе со своими производными эти 700 слов составляют 80% обычной лексики. Таким образом, 80% времени используется менее 1% всех слов языка.<br />1,3% кинофильмов зарабатывают 80% кассовых сборов.<br />В 1963 году в «Ай-Би-Эм» обнаружили, что примерно 80% компьютерного времени тратится на обработку 20% команд программы, что послужило толчком к разработке принципиально новой архитектуры микропроцессоров (RISC-процессоры).<br />Применение принципа Парето<br />Принцип Парето лежит в основе любой деятельности по оптимизации. Оптимизацией чего бы вы не занимались: менеджмент качества, тайм-менеджмент, оптимизация портфеля инвестиций/продуктов или технологических процессов - сознательно или нет, но вы будете использовать именно этот принцип. Главный вывод из принципа Парето: значимых факторов в любой системе немного, именно они должны быть в центре внимания.<br />Здесь следует предостеречь вас от соблазна отказаться от тех самых &quot;низкоэффективных&quot; 80%. Например, вы провели анализ в своей компании и выяснили, что 20% продуктов дают 80% прибыли от продаж. Не следует с этими цифрами идти к директору (или СЕО) с предложением отказаться от оставшихся 80% ассортимента, тем самым повысив до небывалых высот рентабельность. Правильное применение принципа Парето заключается в том, чтобы сосредоточить 80% вашей маркетинговой активности (как в части анализа, так и в части продвижения) именно на этих 20% продуктов, а также обозначить приоритетность этих позиций для НИОКР и контроля качества, обеспечить их соответствие ценностям бренда.<br />Для выявления наиболее значимых факторов (причин) используется диаграмма Парето.<br />Историческая справка<br />Математическая зависимость, которая легла в основу Принципа 80/20, была обнаружена в 1897 году итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848— 1923) при анализе распределения богатства и доходов в Англии XIX века. Он выяснил, что большая часть доходов и материальных ценностей принадлежит меньшинству людей в исследованных группах. Причем существует неизменное математическое соотношение между численностью группы людей (в процентах от общей численности рассматриваемого населения) и долей богатства или дохода, контролируемой этой группой: 20% населения владеют 80% материальных ценностей, 10% населения имеют приблизительно 65% материальных ценностей, а 5% населения— 50%. Главным же открытием были не цифры, а тот факт, что данная схема дисбаланса оставалась неизменной для статистических данных, относящихся к различным периодам времени и различным странам. Пропорция была справедлива для Англии за любой период ее истории, а также подтверждалась доступными Парето данными по другим странам за разные периоды времени.<br />В 1949 году профессор филологии из Гарварда Джордж К. Зипф открыл принцип наименьшего усилия, который, в сущности, представлял собой заново открытый и детально обоснованный Принцип Парето: ресурсы (люди, товары, время, знания или любой другой источник продукта) самоорганизуются так, чтобы свести к минимуму затраченную работу, и, таким образом, приблизительно 20—30% любого ресурса производят 70—80% деятельности, связанной с этим ресурсом.<br />В 1951 году была опубликована книга Иосифа Юрана «Руководство по контролю за качеством», в которой он обосновал применение принципа Парето («принцип немногого, имеющего решающее значение») к решению проблем качества. Статистика распределения бракованной продукции, собранная Юраном, подтверждала принцип 20/80.</p> <p>Ссылки на источники:<br />Автор - Михаил Полиенко, к.э.н. [Google]<br />[1] Ричард Кох. 20/80. 1998<br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 19:18:36 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=55#p55 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=54#p54 <p>Программа маркетингового исследования - это структурированный документ, который описывает проблемную ситуацию и процедуры ее изучения. Разработка программы является первым этапом проведения маркетингового исследования.<br />Программа маркетингового исследования включает в себя:<br />Определение проблемы.<br />Постановка целей исследования.<br />Формирование рабочей гипотезы исследования и программных вопросов.<br />Определение системы показателей.<br />Разработка рабочего инструментария.<br />Определение этапов и сроков проведения маркетингового исследования<br />Определение проблемы<br />Замысел&#160; &#160;маркетингового&#160; &#160;исследования&#160; &#160;представляет&#160; собой общую постановку целей, задач и определение возможных путей и средств разрешения возникшей проблемы. Проблема рассматривается как некоторая&#160; противоречивая ситуация,&#160; как сложный вопрос, требующий своего решения. Важной&#160; предпосылкой успешного решения проблемы служит ее правильная постановка.<br />Чаще всего на практике за проблему маркетингового исследования принимаются видимые симптомы в сфере хозяйственной деятельности предприятия: <br />уменьшение прибыли;<br />снижение реализации продукции предприятия;<br />сокращение занимаемой доли рынка;<br />увеличение товарных запасов и др.<br />Постановка целей исследования<br />Цель - это образ желаемого результата. Применительно к маркетинговым исследованиям, целью чаще всего является принятие соответствующих обоснованных маркетинговых решений, которые будут способствовать достижению тактических и стратегических целей компании.<br />Таким образом, при формулировании целей маркетингового исследования необходимо получить следующую иерархию:<br />цели предприятия, вытекающие из необходимости выхода из сложившейся хозяйственной ситуации (например, увеличение прибыли для дальнейшего роста, освоение новой продукции, укрепление конкурентных позиций и др.);<br />цели маркетинга, определяющие пути такого выхода (например, выпуск модернизированной продукции и увеличение ее реализации на уже освоенном предприятием или новом рынке);<br />цели маркетингового исследования, преследующие возможность получения необходимых данных для обоснования принятия решений (например, как воспримет целевой рынок новую продукцию).<br />Подробнее о целеполагании<br />Формирование рабочей гипотезы исследования и программных вопросов<br />Рабочая гипотеза маркетингового исследования представляет собой вероятностное предположение относительно сущности и возможных путей решения сложившейся хозяйственной проблемы. Это также своего рода алгоритм решения выявленных для исследования проблем. Рабочая гипотеза устанавливает рамки и основные направления маркетингового исследования.<br />На практике часто используется метод исключения. При таком подходе вначале формулируются все возможные причины явления и пути их решения. Затем из их числа выбираются наиболее вероятные. Те из гипотез, которые были пропущены на начальной стадии анализа, выпадают из рассмотрения. Поэтому необходимо достаточно точно формулировать все начальные гипотезы.<br />Рабочая гипотеза должна обеспечивать;<br />достоверность (гипотеза должна быть непосредственно связана с проблемами, вытекать из их сущности);<br />предсказуемость (гипотеза должна не только объяснять проблему, но и служить основой для ее решения);<br />возможность проверки (на эмпирическом материале);<br />возможность формализации (осуществление количественных оценок с использованием статистических и экономико-математических методов).<br />Рабочая гипотеза дает возможность определить систему показателей, необходимых для данного маркетингового исследования.<br />На основании выбранных гипотез формируются программные вопросы исследования. Программные вопросы должны быть сформулированы таким образом, чтобы ответы на них однозначно подтверждали или опровергали сформулированные изначально гипотезы.<br />Определение системы показателей<br />Показатели служат для измерения или сравнения отдельных характеристик объектов исследования. В качестве показателей сравнения объектов обычно используются пространственные, временные, физические, физиологические, социологические, психологические и другие свойства и характеристики. Введение конкретных показателей сравнения позволяет достоверно установить соотношения исследемых характеристик между объектами — например, «больше», «меньше», «равны», «хуже», «предпочтительнее» и т.д.<br />Показатели могут быть абсолютными или относительными. Одновременно с введением для каждого показателя необходимо четко определить методику его измерения. В зависимости от того, какие показатели и каким образом необходимо измерить, определяется рабочий инструментарий будущего исследования.<br />Разработка рабочего инструментария<br />Рабочий инструментарий представляет собой целенаправленный набор приемов и методов для проверки рабочих гипотез маркетингового исследования. Формирование рабочего инструментария включает определение:<br />методов и процедур получения первичной и вторичной информации (публикуемая статистика, внутренняя информация, выборочные исследования и др.);<br />методов и средств обработки полученных данных (экономико-статистических и экономико-математических);<br />методов анализа и обобщения материалов по проверке рабочих гипотез (моделирование, исследование операции и т.п.).</p> <p>Ссылки на источники:<br />Автор - Михаил Полиенко, к.э.н. <br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 19:18:02 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=54#p54 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=53#p53 <p>Сортинг (англ.sorting, также может называться сортировкой) - разновидность качественного исследования, при которой респондентам (одному или группе) предъявляется некоторый набор карточек или предметов (например, образцов продуктов), которые необходимо объединить в группы (классы) по заданным модератором или собственным критериям респондента, а анализ заключается в интерпретации получившейся в результате структуры (группы, их состав, критерии отнесения конкретных карточек или предметов в ту или иную группу). Карточки или предметы, используемые в сортинге, иногда называются &quot;стимулами&quot;.<br />Сортинг обычно относится к зондирующим или проективным методам качественных исследований. Это невербальный метод - сбор данных осуществляют в виде рисунков, коллажей или предметов. Невербальная информация затрагивает наиболее глубокие бессознательные слои психики респондентов, что позволяет получить более достоверные сведения об отношениях или даже чувствах к изучаемым объектам, т.к. практически исключается возможность респондента сознательно или подсознательно фильтровать информацию.<br />Работа с респондентами при применении метода сортинга состоит из двух этапов: на первом этапе респондентов просят сгруппировать предложенные картинки или образцы, а на втором - объяснить принцип и критери группировки, а также причины отнесения того или иного продукта в выбранную для него группу. В ходе одного исследования может создаваться более одной группировки.<br />Жесткий и мягкий сортинг<br />Выделяют две разновидности метода сортинга: т.н. &quot;жесткий&quot; и &quot;мягкий&quot;.<br />При жестком сортинге критерии сортировки задаются модератором. Может также задаваться количество и названия групп. Для сортировки предлагается одномерная шкала по одному критерию, группы (обычно от 2 до 7) представляют собой значения или интервалы этой шкалы. При этом интерес представляют состав групп, их описания, а также критерии отнесения продуктов в ту или иную группу. Примером заданий для жесткого сортинга может быть группировка по качеству товаров (хорошее, среднее, плохое), вероятности покупки, уровню симпатии к марке, по цене (для изучения реально воспринимаемых потребителями ценовых групп) и т.п.<br />При мягком сортинге критерии сортировки модератором не задаются - они выбираются респондентами произвольно. При этом существует вероятность, что при первой сортировке может использоваться очевидный но малозначимый признак, который не имеет практической ценности в качестве результата исследования (например, по &quot;общепринятым&quot; товарным категориям) - в этом случае необходимо попросить респондентов выполнить сортировку повторно.<br />Область применения сортинга<br />При помощи метода сортинга могут решаться следующие задачи:<br />Изучение восприятия потребителями структуры рынка или товарной категории.<br />Определение важных для потребителей характеристик продукта - при группировке потребители ориентируются на значимые для себя признаки.<br />Определение относительной важности этих характеристик - обычно последовательность применения критериев сортировки отражает их удельный вес &quot;в голове&quot; потребителя. Однако следует учитывать, что эти характеристики отражают в первую очередь восприятие брендов и продуктов, а не критерии выбора при покупке.<br />Определение фактического восприятия конкретных брендов (в т.ч. построение карт позиционирования/восприятия брендов).<br />Моделирование процесса покупки - например, при работе с незнакомыми потребителю продуктами процесс сортировки будет достаточно близко отражать логику принятия решения о покупке.<br />Преимущества метода:<br />Относительная легкость интерпретации результатов, в т.ч. возможность количественной оценки<br />Высокая достоверность результатов (как невербального метода)<br />Высокая вовлеченность респондентов (работа с изображениями или предметами вызывает у них намного больший интерес, чем устное общение, задание воспринимается как развлечение)<br />Ограничения метода:<br />Для сортинга необходимо максимально полно представить в исследовании состав товарной категории или отрасли - как по торговым маркам, так и по модификациям продуктов. Метод нельщя использовать для прямого сравнения небольшого количества конкурирующих продуктов - количество обсуждаемых предметов должно быть достаточно большим (15-20 или больше), чтобы для потребителей группировка выглядела осмысленной. С другой стороны при слишком большом (например, 50) количестве предметов снижается внимание респондентов к каждому из них в отдельности - соответственно, достоверность и информативность суждений относительно конкретных продуктов/брендов может быть низкой.<br />Продолжительность работы с респондентами - метод требует достаточно длительного времени на выполнение всех процедур (составление групп и объяснение группировки, в т.ч. по отдельным продуктам), поэтому респонденты должны обладать достаточным свободным временем.<br />Предпочтительно использование реальных образцов продукции, т.к. они могут помочь выявить характеристики, которые производителю кажутся неважными. Однако использование большого количества образцов влечет организационные проблемы (приобретение, хранение, транспортировка, организация работы с образцами в месте проведения исследования и т.п.)<br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 19:17:27 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=53#p53 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=52#p52 <p>Топик-гайд (от англ. Topic Guide) – своего рода сжатый &quot;стратегический&quot; план проведения интервью (фокус-группы). Представляет из себя перечень тем или блоков вопросов, которые предполгается обсудить в ходе интервью (фокус-группы). Также может содержать основные ключевые слова или словосочетания, которые необходимо использовать при формулировании вопросов в соответствующих блоках интервью (фокус-группы). Выступает альтернативой подробному плану, в котором прописываются точные формулировки всех вопросов.<br />Топик-гайд чаще используется людьми, которые имеют значительный опыт работы в роли модератора и теми, у кого хорошо сформировано чувство уместности того или иного варианта вопроса и понимания того, что должно сработать в данной ситуации. Использование топик-гайда требует от модератора собранности и опыта, особых навыков оперативного регулирования хода обсуждения тем в последовательность четко сформулированных вопросов, модификации вопросов в зависимости от хода дискуссии. Начинающим модераторам на первых порах целесообразнее использовать подробный план вопросов.<br />Обычно топик-гайд отражает 5 основных этапов проведения интервью:<br />Вступление<br />Вступительные (фоновые) вопросы<br />Основные вопросы<br />Дополнительные вопросы<br />Окончание дискуссии<br />Преимущества и недостатки топик-гайда<br />Преимущества топик-гайда:<br />скорость (обычно составить его быстрее, чем подробный план);<br />естественность (как правило, топик-гайд предполагает свободу выбора вариантов вопросов, поэтому они могут быть сформулированы на языке, удобном и близком как респондентам, так и модератору);<br />спонтанность (топик-гайд обладает большей гибкостью, поскольку фиксирует лишь темы, но не точные формулировки вопросов, что позволяет модератору строить вопросы в зависимости от реплик респондентов, но это требует известного мастерства модератора).<br />Недостатки топик-гайда:<br />сложность проведения анализа: вопросы могут быть заданы неодинаково в разных интервью, и это делает сопоставительный анализ более затруднительным. Иногда незначительное изменение формулировки вопроса влечет за собой существенные различия в его понимании;<br />ограничения в обратной связи в пилотаже: из-за возможнос-ти различной трактовки пунктов топик-гайда понимание смысла вопросов может быть неодинаковым у разных людей;<br />расхождения между модераторами: у каждого модератора существует особый стиль задавания вопросов, и порой это приводит к значительным различиям в результатах.</p> <p>Ссылки на источники:<br />О.Мельникова. Методики и техники фокус-группового исследования / Социология: Методология, методы, математическое моделирование. № 24, 2007<br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 19:16:54 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=52#p52 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=51#p51 <p>Этапы проведения опроса в соответствии с последовательностью их осуществления:<br />Этап первый<br />Определяются цели и задачи исследования, порядок обсуждения и утверждения программы и инструментария исследования; формирование и подготовка группы сбора первичной информации (например, интервьюеров); проведение пробного исследования; внесение корректив в программу и инструментарий сбора первичной информации по итогам пробного исследования; размножение инструментария (анкеты или бланка-интервью и др.).<br />В ходе проектирования исследования помимо разработки программы и плана его осуществления готовятся также вспомогательные документы, делаются расчеты временных, организационно-технических, материальных и иных затрат в соответствии с имеющимися нормативами. Нормативные показатели особенно целесообразно использовать тогда, когда нужно четко представить, сколько понадобится времени для проведения исследования, анкетеров (интервьюеров) для сбора первичной информации, за какой срок она должна быть собрана, закодирована и обработана. Учет нормативов при планировании исследования не загромождает работу, а, наоборот, делает ее более осознанной, упорядоченной, способствует как бы дополнительному контролю, самопроверке готовности к обработке всех элементов социологического исследования.<br />Этап второй<br />Фиксируются в плане все организационные и методические виды работ, обеспечивающие четкое проведение полевого исследования, т. е. массовый сбор первичной социологической информации. Здесь предусматривается и выбор соответствующего места и времени для опроса, и предварительное информирование опрашиваемых о целях, задачах и практических «выходах» исследования, и централизованный сбор заполненных анкет, бланков-интервью или других видов инструментария.<br />Этап третий<br />Охватывает совокупность операций по сбору первичной информации и ее подготовке к обработке. Предварительно осуществляется кодировка открытых вопросов, выбраковка негодных анкет.<br />Этап четвертый<br />Включает все виды работ, связанные с анализом результатов обработки полученных данных, обсуждением предварительного и итогового отчетов, выработкой рекомендаций.<br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 19:16:17 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=51#p51 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=50#p50 <p>Главная проблема, которую необходимо решить при опросе – привлечение и поддержание внимания респондента, чтобы не испугать его длиной и сложностью анкеты, заинтересовать содержанием и формой&#160; вопросов. Очень редко процесс заполнения анкеты представляет для опрашиваемых лиц особую пользу, поэтому первые вопросы составляют максимально лёгкими и интересными. Важно сделать так, чтобы на них захотелось ответить большинству респондентов. Если анкета начинается с трудных&#160; вопросов , количество отказов заполнять ее увеличивается.<br />&quot;Эффект воронки&quot; заключается в переходе от простых контактных вопросов к более сложным, от фактологических к высказыванию суждений. Каждый предыдущий вопрос должен усиливать интерес к следующему. В заключительной части анкеты или интервью вновь следуют&#160; простые, общие вопросы, что связано с наступающей истощаемостью внимания, с усилением усталости респондентов. В конце анкеты обычно находится социально-демографический блок – сведения о возрасте, поле, образовании и т.п.<br />Различают &quot;прямой&quot; и &quot;обратный&quot; эффект воронки. Обычно используется т.н. &quot;прямая воронка&quot;, когда дискуссия начинается с более широкой темы, а затем постепенно переходит к конкретным вопросам. &quot;Обратная воронка&quot; предполагает сначала конкретные высказывания с последующим постепенным расширением рамок обсуждения.<br />Контактные вопросы<br />Первые вводные вопросы, помогающие расположить к себе человека, наладить с ним контакт, настроить на опрос, дать подумать, вспомнить. Они должны быть максимально лёгкими и интересными.<br />Такие вопросы:<br />формируют установку на сотрудничество;<br />стимулируют заинтересованность у испытуемых;<br />вводят респондентов в круг проблем, обсуждаемых в анкете;<br />служат для получения информации.<br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 19:15:42 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=50#p50 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=44#p44 <p>Конкурентные стратегии по Кеничи Омае (Kenichi Ohmae) - модель 3К (The 3C's Model)</p> <p>Модель стратегического планирования 3К (3C) была разработана Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Модель 3К является попыткой стратегического взгляа на факторы, необходимые для успеха компании на рынке.<br />В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C):<br />Компания (Crorporation) - прим: К.Омае использовал именно термин &quot;Корпорация&quot;, однако здесь можно использовать &quot;Компания&quot; без ущерба для смысла<br />Клиент (Client)<br />Конкуренты (Competitors)<br />Только объединив эти три фактора (Корпорация, Клиент и Конкуренты) в т.н. &quot;стратегический треугольник&quot; (strategic triangle), можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества.<br />Соответственно, на основе этих факторов, Омаэ выделяет возможные типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.<br />Компания<br />Стратегия Компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успехав отрасли.<br />1. Выборочность и последовательность.<br />Чтобы победить в конкурентной борьбе, Компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в одной, но самой важной области, она сможет превзойти Конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне.<br />2. Решение вопроса &quot;производить или покупать&quot;.<br />В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках - если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек. Другим источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать способность гибко менять объем производства в соответствии с изменениями спроса.<br />3. Повышение эффективности затрат.<br />Повышение эффективности затрат может быть выполнено тремя основными методами. Первый - за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. Второй метод - быть более разборчивым в выборе:<br />принимаемых заказов от Клиентов;<br />производимых продуктов;<br />выполняемых функций.<br />Это предполагает избирательный подход к наиболее важным для компании видам экономической деятельности, так что даже при ликвидации отдельных направлений, общие издержки будут снижаться быстрее, чем доходы. Третий метод - совместно с другими бизнес-единицами компании или даже со сторонними компаниями, использовать сходные ключевые функции. Опыт показывает, что часто возникают ситуации, при которых такое совместное использование дает ощутимые преимущества.<br />Клиент<br />Ориентация на клиента является основой любой стратегии. &quot;Нет сомнений, что первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересванных сторон. В долгосрочной перспективе, корпорации искренне заинтересованные в своихклиентах будут представлять интерес и для инвесторов.&quot;<br />1. Сегментирование по целям.<br />Дифференциация должна быть выстроена на основе того, что различные потребители используют (прим. - и приобретают) товар различными способами. Это и должно быть главным принципом сегментации - выделять такие группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения.<br />2. Сегментирование по охвату рынка.<br />Выбранные сегменты не должны быть слишком малы. Стратегическая сегментация должна быть основана на изучении и сравнении затрат на маркетинг с потенциальным размером рынка. Всегда существует критическая точка, после которой соотношение прибыли и затрат начинает сокращаться (убывающая предельная эффективность). Поэтому задача Компании - поиск оптимального масштаба покрытия рынка. Относительные маркетинговые издержки должны не превышать уровень аналогичных издержек основных конкурентов.<br />3. Ре-сегментация рынка.<br />В случае высокой конкуренции на рынке, Компания и ее Конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов - возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.<br />4. Изменения в структуре клиентов.<br />Изменения сегментов рынка происходят постоянно под воздействием непреодолимых сил - с течением времени может изменяться демография, предпочтительные каналы дистрибуции, размеры сегментов и т.п. Такие изменения должны приводить к перераспределению ресурсов и/или изменению объема ресурсов, сосредоточенных в этой бизнес-единице, без которых возможны серьезные потери доли рынка.<br />Конкуренты<br />По К.Омае, стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации Компании от Конкурентов в сфере, отличной от разработки продукта, его технических характеристик а также непосредственно продаж и обслуживания.<br />1. Сила образа.<br />Компании Сони и Хонда опережают своих конкурентов потому что делают значительные инвестиции в PR, продвижение и управляют этими коммуникациями намного более внимательно, чем это делают конкуренты. Чем сложнее становится осуществлять дифференциацию через свойства продукта и способы дистрибуции - тем больше возможностей открывается для дифференциации образом. Однако на примере Швейцарских часов мы уже убедились, что стратегия диффренециации образом может быть рискованной и нуждается в постоянном мониторинге внешней среды.<br />2. Зарабатывайте на разнице в структуре прибыли и издержек.<br />Разница в источниках прибыли может быть основана на прибыли от новых продуктов или дополнительных услуг. Разница в соотношении постояных и переменных издержек также может использоваться в стратегии - например, компания с более низким уровнем постоянных издержек может снижать цены на застойных рынках и увеличивать свою долю. Тем самым Компания ставит своего конкурента с высокими постоянными издержками во вдвойне невыгодное положение, т.к. при снижении объемов продаж, их удельные издержки растут - поэтому они теряют рентабельность даже при неизменной цене.<br />3. Тактика для легковесов.<br />Если такая компания пытается конкурировать рекламой в СМИ или значительными исследовательскими усилиями, она получает дополнительный объем постоянных издержек, который может &quot;съесть&quot; такую долю ее доходов, что ее более крупные конкуренты выиграют, даже не прикладывая к этому никаких усилий. Но она может рассчитать свою программу поощрения на основе прогрессирующего процента, не привязывая к абсолютному объему продаж, делая тем самым поощрение гибким и гарантируя дилеру дополнительное вознаграждение за каждую дополнительно проданную единицу.Лидеры рынка не смогут предлагать такие же высокие проценты всей своей франчайзинговой сети, т.к. их потери в доходах при этом будут значительно выше.<br />Прим. - эта стратегия, при всем уважении к авторитету К.Омае, является сомнительной, потому что преимуществом крупных компаний обычно являются меньшие удельные издержки за счет эффекта масштаба - соответственно, они могут себе позволить заметно большие проценты ритэйлерам, оставаясь при этом прибыльными. Кроме того, у крупных компаний есть отличный инструмент противодействия таким атакам со стороны более мелких конкурентов - ретроспективный прогрессивный бонус ритэйлеру: каждая дополнительно проданная единица товара влечет повышенную комиссию за весь объем продаж в текущем периоде. При этом +1% на весь объем продаж продуктов крупного поставщика может заметно превышать весь объем гораздо более высокой (в процентах) комиссии мелкого. Поэтому подобные методы стимулирования могут применяться лишь до тех пор, пока более крупные конкуренты не видят в небольшой компании угрозы для себя.<br />4. Hito-Kane-Mono (яп.: Люди-Деньги-Вещи)<br />Это - любимая фраза японских бизнесменов. Они верят, что целенаправленное корпоративное управление создается тогда, когда эти тринтных критически важных ресурса сбалансированы - без превышения или нехватки. Напримери, избыточные финансовые ресурсы при нехватке компетных руководителей будут растрачены впустую. Недостаток денег при наличии компетентных руководителей приводит к растрате их энергии и вовлечению их коллег в бесполезную внутреннюю &quot;бумажную войну&quot; за распределение ограниченных бюджетов. Из этих трех критических ресурсов, деньги распределяются в последнюю очередь. На основе материального Mono - заводов, оборудования, технологии, процессов, ноу-хау, функциональных преимуществ и т.п. Компания должна в первую очередь распределить таланты управляющих. И только после того, как Hito создали идеи, как реализовать потенциал бизнеса - Kane (деньги) выделяются на реализацию созданных ими идей и проектов.</p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 19:05:36 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=44#p44 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=43#p43 <p>Дж.Траут и Э.Райс в своей книге &quot;Маркетинговые войны&quot; описывают т.н. стратегический квадрат, который может быть построен для любой отрасли. Квадрат состоит из 4-х типов конкурентных стратегий:<br />Оборонительная война - для лидера рынков<br />Наступательная война - для ближайшего преследователя лидера<br />Фланговая война - для середнячков отрасли<br />Партизанская война - для небольших нишевых игроков<br />Далее для каждого типа стратегии описываются свои принципы &quot;ведения войны&quot;.<br />Оборонительная война<br />Лидер не может выиграть за счет постоянных побед. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов-автопроизводителей, то столкнется с антимонопольным законодательством и рискует быть разобитой на несколько мелких частей. Лидер может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. И потому должен избрать оборонительный тип войны.<br />Принцип обороны №1: Оборонительная война — игра только для маркетингового лидера. Оборонительная война — игра только для маркетингового лидера. Компании не создают лидеров — их создают покупатели. Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым.<br />Принцип обороны № 2: Лучшая стратегия обороны — это мужество атаковать самого себя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими. Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную. Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю — решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем. <br />Принцип обороны № 3: Сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы.<br />И еще одно небольшое правило: что-то нужно хранить в резерве. Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции. Лидер может «схорониться» на рынке до тех пор, пока продажи его продукта не начнут колебаться. Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи снова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку.<br />Наступательная война<br />Наступательная война — это удел компании № 2 или № 3 в данной сфере. Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера. Ближайший преследователь лидера по определению - сильная компания. Ее главная цель - стать лидером. Поэтому она должна атаковать лидера, потому что именно у лидера есть рынок. Отобрав у лидера 10%, компания значительно увеличит свои продажи, тогда как отобранные 10% у более мелких игроков она может даже не заметить. Велико искушение захватить слабого — работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное.<br />Принцип наступления №1: Главное, что нужно принимать во внимание, — это сила позиции лидера. Преследователь должен делать одно — следить за лидером. За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания № 2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер. Большинство планов маркетинга взывают к «увеличению нашего присутствия на рынке». Гораздо более выгодной стратегией для № 2 будет взглянуть на лидера и спросить себя: «Как я могу уменьшить его долю рынка?» .<br />Принцип наступления № 2: Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы... если вам удастся найти их уязвимое место. Эти местом может быть послепродажное обслуживание, где неизбежны проблемы при больших объемах. Или большие производственные мощности, которые будет слишком затратно быстро перестроить при появлении новых технологий.<br />Принцип наступления № 3: Проводите атаку на возможно более узком фронте. Предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» — это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.</p> <p>Фланговая война<br />Фланговые маневры не требуют значительных ресурсов, однако способны привести громкую зрелищную победу. Однако они требуют очень точного расчета. Тем не менее, они всегда являются риском для компании.<br />Принцип фланговой войны № 1: Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию. Традиционная теория маркетинга называет этот подход сегментированием, поиском новых сегментов или ниш. Это очень важное условие. Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, вам нужно первым занять сегмент. В противном случае операция превратится в наступательные действия на обороняемую позицию. Обычным продавцам трудно торговать товаром, у которого нет своего рынка. Но это именно то, что вы должны делать, если хотите успешно провести фланговую атаку. С чего же должна начать компания, не имея стартового рынка? С конкурентов, на головы которых направлена атака. Разгадка силы противника является сутью успешного флангового маневра. Она может создать огромный импульс, который вашим конкурентам будет очень трудно погасить.<br />Принцип фланговой войны № 2: Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана.&#160; Наиболее успешные фланговые маневры абсолютно непредсказуемы. Чем неожиданнее атака, тем больше времени понадобится лидеру, чтобы прийти в себя и предпринять какие-то ответные действия. Поэтому крупные фланговые маневры часто срываются из-за проведения пробного маркетинга или слишком большого числа исследований, которые выдают стратегию компании ее конкурентам. Пробный маркетинг предлагаемой фланговой атаки — безумие. Если атака не удастся, то она не удастся. Успешный исход атаки предупредит лидера о шагах, гарантирующих провал при расширении пробного маркетинга до регионального или национального уровня.<br />Принцип фланговой войны № 3: Преследование противника так же важно, как и сама атака. Очень многие компании, вырвавшись вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы. Они достигают свои первоначальные маркетинговые цели, а затем направляют ресурсы на решение иных задач. Это правило очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избавляйтесь от того, что приносит одни убытки, и заставляйте работать то, что приносит прибыль. Если ваш новый товар, который вы применили для проведения фланговой атаки, становится популярным у покупателей, вы должны использовать его «на полную катушку».<br />Возможные виды фланговых стратегий:<br />Фланговая атака низкой или высокой ценой - смещая продукт в более высокую или низкую ценовую категорию<br />Фланговая атака меньшим или большим размером продукта - изменяя привычный потребителю размер продукта<br />Фланговая атака формой продукта - через создание непривычной потребителю формы (визуальных характеристик) продукта<br />Фланговая атака составом - через инновации в химическом составе продукта (каллорийность и т.п.)<br />Фланговая атака распределением - через использование новых каналов дистрибуции<br />Партизанская война<br />Небольшие компании не обладают достаточными ресурсами, чтобы пытаться атаковать лидеров. Чаще всего, они ограничены в ресурсах, их дистрибутивная сеть и производственные мощности не сопоставимы с лидерами - поэтому даже если они и достигнут краткосрочного успеха с новым продуктом или маркетинговой акцией, то, скорее всего, не смогут его удержать. Стратегия такой компании должна сводиться к тому, чтобы найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.<br />Ключ к успеху в маркетинговой войне — умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.<br />Принцип партизанской войны № 1: Найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать. Партизанская организация бизнеса не меняет математики маркетинговой войны. (Большая компания попрежнему побеждает маленькую.) Взамен партизан старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе. При этом, хотя стратегия компании заключается в отъеме бизнеса у других — она не посягает на их позиции.<br />Принцип партизанской войны № 2: Какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер. В день, когда компания-партизан впервые закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок. Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы. В типичной большой компании более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам. На «внешнем фронте» действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником — с конкурентами. Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться на «линии огня». По возможности у них вообще не должно быть штата — одни линейные работники. Кроме того, благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздо быстрее принимать решения. Это очень ценное качество, когда вы конкурируете с большими компаниями национального масштаба, для которых «быстро принять решение» означает потратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно.<br />Принцип партизанской войны № 3: Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент. Компания, которая вовремя убегает, может снова возродиться в другом городе. У партизана нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. Партизан должен уметь быстро сдаться и уйти на новое место. Маленькая компания может повернуться на 180°, не поднимая при этом волн возмущения внутри себя. В маленькой компании для выпуска нового продукта достаточно горячего желания одного человека. В большой аналогичное желание, скорее всего, будет похоронено в комитетах на многие месяцы.<br />Виды партизанских стратегий:<br />Географическая партизанская война - концентрация на одном географическом сегменте<br />Демграфическая партизанская война - концентрация на определенных узких слоях населения<br />Отраслевая партизанская война - для компаний b2b сегмента, концентрация на клиентах из определенной отрасли<br />Продуктовая партизанская война - концентрация на уникальных в своем роде продуктах<br />Партизанская война в высших секторах рынка - высокие цены делают товар «заметным» в системе распределения, это позволяет привлечь внимание к тому, что такого уникального умеет продукт и почему он так дорого стоит<br />Создание союзников - объединение усилий с другими небольшими участниками рынка для взаимного дополнения; типичным вариантом является построение франчайзинговой сети/<br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 19:04:21 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=43#p43 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=42#p42 <p>&quot;Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций.&quot; Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:<br />Минимизация издержек.<br />Дифференциация.<br />Концентрация. <br />Стратегия минимизации издержек<br />В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: &quot;Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества.&quot;<br />Преимущества данной стратегии.<br />Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.<br />Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.<br />Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.<br />Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.<br />Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.<br />Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs &amp; Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black &amp; Decker, Du Font.<br />Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.<br />Стратегия дифференциации<br />В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.<br />Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» – машина не для всех и каждого.<br />В чем преимущество этой стратегии для фирмы?<br />Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.<br />Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.<br />Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.<br />Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.<br />Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.<br />Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.<br />Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.<br />То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.<br />Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену. <br />Стратегия концентрации<br />Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. &quot;Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента&quot;. Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.<br />Позиция &quot;застрявших посередине&quot;<br />Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении &quot;застрявших где-то посередине&quot; и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет &quot;доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка&quot;. Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий.<br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 19:03:38 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=42#p42 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=41#p41 <p>Анализ конкурентов является необходимым этапом при разработке маркетинговой стратегии.<br />Приблизительная структура такого документа:[1]<br />1. выявление конкурентов компании;<br />2. определение целей конкурентов;<br />3. установление стратегий конкурентов;<br />4. оценка сильных и слабых сторон конкурентов;<br />5. оценка спектра возможных реакций конкурентов;<br />6. выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.<br />Выявление конкурентов компании<br />Во-первых, компания должна определить круг своих конкурентов для дальнейшего анализа. При этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов.<br />1. Конкуренция в рыночном сегменте<br />Наиболее узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные товары и услуги по сходным ценам одним и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания оказывается наиболее<br />уязвимой на рынке. Например, в соответствии с данным подходом для продукта Coca-Cola нужно рассматривать в качестве конкурентов только другие напитки &quot;кола&quot;.<br />2. Отраслевая конкуренция<br />Анализ потенциально конкурирующих продуктов одного и того же вида. В случае Coca-Cola в качестве конкурентов уже выступают все производители прохладительных безалкогольных газированных напитков.<br />3. Конкуренция за удовлетворение сходных потребностей<br />Рассмотрение в качестве конкурентов те компании, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей. В примере с Coca-Cola компания может включить в круг своих соперников, например, производителей холодного чая, слабоалкогольных напитков, чистой питьевой воды и т.д. То есть всех тех товаров, которые позволяют потребителю удовлетворить жажду.<br />4. Общая конкуренция (конкуренция за деньги потребителей)<br />Развитие смежных отраслей иногда приводит к полному исчезновению рынка. Например, постепенное удешевление технологий чтения и записи CD привело к почти полному исчезновению спроса на аналоговые пленочные носители и виниловые пластинки. В настоящее же время формат DVD уже почти полностью вытеснил VHS.<br />Очевидно, что необходимо найти некоторый баланс между необходимостью анализа всех конкурентов, которые могут оказать влияние на компанию, и объемом анализируемой информации. Чрезмерное увеличение числа рассмартирваемых конкурентов приводит к тому, что анализ становится слишком громоздким - его проведение занимает слишком много ресурсов и времени, а итоговые выводы все равно не содержат большей части полученной таким образом информации.<br />Определение целей конкурирующих компаний<br />На данном этапе надо учитывать все возможные цели конкурентов. Это означает, что для создания полноценной картины рынка недостаточно рассматривать в качестве основного стремления компании получение прибыли. Необходимо проанализировать, на что направлена политика фирмы в краткосрочной перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (быстрый рост объемов текущих продаж, повышение лояльности потребителя или узнаваемости бренда, и т.д.), существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др.<br />Основным источником информации может выступать наблюдение за публичной активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений).<br />Анализ стратегий<br />Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.<br />Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.</p> <p>Компании одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется.<br />Оценка сильных и слабых сторон<br />Следующий важный этап исследования состоит в тщательном анализе сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей.<br />На этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные:<br />Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.<br />Показатель узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.<br />Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.<br />Считается, что эти три переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.<br />Оценка спектра возможных реакций<br />На данном этапе необходимо составить «психологический портрет» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др.<br />В соответствии с моделью поведения выделяют четыре основные группы конкурентов:<br />1. Неторопливый конкурент - отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.<br />2. Разборчивый конкурент - реагирует только на определенные типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.<br />3. Агрессивный конкурент - реагирует на любые агрессивные действия со стороны конкурентов. Как правило, такая компания обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».<br />4. Непредсказуемый конкурент - не имеет определенной модели поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждый<br />раз выбор стратегии носит субъективный характер.<br />см. также Матрица эластичности конкурентной реакции<br />Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать<br />На последнем этапе компания должна определить возможные мишени для атаки и области, в которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости от своего положения компания может атаковать определенные категории фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента.<br />Постоянная война против слабых компаний снижает потенциал компании, ослабляет ее, но при этом может требовать меньших расходов. Однако, как отмечают Дж.Траут и Э.Райс: &quot;Велико искушение захватить слабого — работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное.&quot; а также &quot;Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно&quot; [2].<br />Конфликт с сильным противником требует мобилизации всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т.д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение на рынке.<br />Как правило, фирмы прежде всего атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки.</p> <p>Ссылки на источники:<br />Автор - Михаил Полиенко, к.э.н. [Google]<br />За основу взят алгоритм анализа, описанный в [1]Данилина В.Н. Стратегии конкурентной борьбы на мировом рынке. – М.: МАКС Пресс, 2003<br />[2]Дж.Траут, Э.Райс. Маркетинговые войны.<br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 19:03:06 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=41#p41 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=40#p40 <p>Кроме SWOT-анализа, матрицы БКГ, модели Портера и некоторых других матриц стратегического планирования, в компаниях могут использоваться также альтернативные подходы к разработке стратегии.<br />1. Анализ трех «К» (3 Cs Analysis)<br />Основная задача маркетинговой стратегии — выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ и лучшего качества обслуживания. Хорошую маркетинговую стратегию отличают: (а) четко определенный рынок; (б) соответствие преимуществ компании потребностям рынка; (в) превосходящие показатели компании в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная борьба. Вместе эти три «К» («Компания», «Клиенты», «Конкуренты»), составляют треугольник стратегии маркетинга. <br />Для разработки маркетингового плана необходимо учитывать сложившиеся и желаемые отношения между «Компанией» (имеющиеся и потенциальные сильные и слабые стороны), ее «Клиентами» (обслуживаемых и необслуживаемых) и «Конкурентами» (имеющихся и потенциальных). Главная цель — максимальное положительное выделение на фоне последних путем определения: <br />где вести конкуренцию (формулировка рынка); <br />как вести конкуренцию (выявление средств конкуренции); <br />когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций). <br />Автор концепции - Субхаш С. Джейн, профессор маркетинга в Школе делового администрирования Универсистета штата Коннектикут (США). Специализируется на вопросах маркетингового планирования и глобальной конкуренции. Рекомендуемая литература (на английском языке): Jain, Subhash C. (2000), Marketing: Planning &amp; Strategy.<br />Смотрите также: Модель 3К, разработанная Кеничи Омае (The 3C's Model by Kenichi Ohmae)<br />2. Три ценностных критерия<br />Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев: <br />отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence); <br />доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy); <br />превосходство продукта (Product Leadership). <br />Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес-процессов — увеличить КПД и снизить стоимость для потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен).<br />Второй источник роста — управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным отношениям с клиентами, приспосабливают свои продукты к потребностям сегментов рынка. Их конкурентоспособность скорее держится на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают: регулируя критерий customer intimacy, компании могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов. <br />Если первые два критерия в чем-то аналогичны родовым стратегиям Майкла Портера, то третий можно назвать инновационным — во всех смыслах этого слова. Наконец, компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и быстрое внедрение новинок. Лидеры отрасли моментально представляют несколько новых продуктов и вынуждают конкурентов постоянно гнаться за собой. <br />Улучшение какого из этих трех критериев работы организации заложить в основу развития? Авторы работы считают, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии — выбору рынка обслуживания.<br />Авторы концепции. В 80-х годах Майкл Трейси был профессором менеджмента в бизнес-школе MIT Sloan School of Management. В 90-х занялся консультационной деятельностью, основав агентство Treacy &amp; Co., а позже консалтинговую компанию GEN3. Является признанным экспертом в вопросах корпоративного развития и инноваций. Доктор Гарвардской школы бизнеса Фред Вирсема в течение последних 25 лет известен как стратег и автор популярных маркетинговых изданий, призывающий компании отточить свои отношения с клиентами. С 1995 года возглавляет частную консультационную компанию Strategy Group. Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Майкл Трейси, Фред Вирсема, «Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке» (издательство: «Вильямс», 2007 г.).<br />3. Сеть ценностей (Value Net)<br />Авторы данной концепции расширяют модель пяти сил за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники — компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов. Ниже приводятся факторы, определяющие отношения с производителями дополняющих товаров: <br />Производители комплементарных товаров более склонны гнуть свою линию в условиях, когда они могут перейти к конкурентам. <br />У производителей взаимодополняющих товаров больше шансов настоять на своих условиях, если для покупателей или поставщиков стоимость перехода от одного производителя дополняющих товаров к другому обратно пропорциональна стоимости перехода от одного конкурента к другому. <br />У производителей комплементарных товаров будет меньше влияния, если потребители имеют возможность приобрести и использовать товары без их участия. Чем большую роль такие производители играют в борьбе за рынок сбыта или снабжения, тем больше у них власти. <br />У производителей взаимодополняющих товаров больше власти, если у них есть основания угрожать уходом к конкурентам. <br />Борьба с производителями дополняющих товаров за право задавать стоимость носит менее напряженный характер, если размер «пирога» стремительно увеличивается. <br />Авторы концепции. Данная концепция была разработана Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбаффом из бизнес-школы Warton при университете штата Пенсильвании. Рекомендуемая литература (на английском языке): Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff, «Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business».<br />4. Матрица оценки возможностей (Opportunity Evaluation Matrix)<br />Матрица оценки возможностей используется для определения рынков, которые организация может обслуживать для получения дополнительной прибыли. Под возможностями, таким образом, подразумеваются новые типы или классы покупателей, неудовлетворенные потребности клиентов или новые способы удовлетворения их потребностей.<br />Качественный этап оценки возможностей состоит в оценке соотношения между привлекательностью новой возможности и способностью компании освоить данную рыночную нишу. Привлекательность оценивается по пяти параметрам: <br />интенсивность конкурентной борьбы; <br />уровень запросов потребителей; <br />количественная оценка спроса (и возможностей его удовлетворения); <br />характеристика конъюнктуры с точки зрения социальных, политических, экономических и технологических условий; <br />способности и ресурсы организации. <br />Каждый параметр рассматривается в разрезе трех дополнительных критериев: <br />сегментация аудитории («Какие группы потребления существуют на рынке и какие конкурирующие компании их обслуживают?», «Что влияет на мотивацию к покупке в разных группах?», «Как отличаются уровни спроса в разных группах?», «Влияют ли на поведение потребителей внешнеэкономические силы?», «Можем ли мы удовлетворить спрос в этих группах потребления?»); <br />потребности аудитории («Какие компании какие из потребностей удовлетворяют?», «Какие потребности остаются неудовлетворенными?», «Насколько устойчивы или преходящи эти потребности?», «Влияют ли на распределение потребностей внешнеэкономические силы?», «Какие из потребностей мы можем удовлетворить?»); <br />средства, необходимые для их удовлетворения («Какие стратегии удовлетворения спроса используют конкуренты?», «Меняются ли технологии удовлетворения потребностей?», «Меняются ли средства удовлетворения потребностей под воздействием рыночного предложения?», «Влияют ли на их эволюцию внешние социально-экономические силы?», «Есть ли у нас финансовые, материально-технические и организационные ресурсы для удовлетворения потребностей на новом уровне?»). <br />Авторы концепции. Методика оценки возможностей излагается в совместной работе Роджера Керина (профессор маркетинга Университета Миннесоты) и Роберта Петерсона (профессор маркетинга Университета штата Кент). Рекомендуемая литература (на английском языке): Kerin, Roger and Robert A. Peterson (1998), Strategic Marketing Problems: Case and Comments.<br />5. Матрица рисков<br />Риск — это угроза, возникающая за счет неблагоприятных тенденций или развития событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий могут привести к снижению продаж или прибыли. В рамках данной модели риски классифицируются в зависимости от их серьезности и вероятности так, что получается матрица 2x2. <br />Риски, несущие большую опасность и имеющие высокую вероятность, являются основными угрозами благополучию компании. Их важно не просто предусмотреть — необходимо заранее подготовить план действий при непредвиденных обстоятельствах. <br />Незначительные и маловероятные риски являются второстепенными, и их можно игнорировать. Риски, расположенные в верхнем правом и нижнем левом углах, не требуют отдельного плана действий при непредвиденных обстоятельствах, однако, их необходимо контролировать, чтобы они не переросли в критические.<br />Авторы концепции. Являясь ключевой для области риск-менеджмента в целом, данная методика фигурирует и в классических работах гуру маркетинга Филиппа Котлера. Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Филипп Котлер, «Маркетинг менеджмент» (Издательство: «Питер», 2003 г.).<br />6. Матрица SPACE (The SPACE Matrix)<br />Матрица SPACE — ценный метод анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Каждый из них авторы методики предлагают оценивать по шестибалльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя. <br />После этого все полученные средние значения вносятся в специальную схему распределения рыночных сил (см. рис. 2). Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное. Матрица SPACE может быть использована самостоятельно или как основа для другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив). <br />Рекомендуемая литература (на английском языке): Radder, Laeticia, «The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating Competition».<br />7. Концепция стратегического планирования Abell<br />Ядром любой деловой стратегии является определение рынка. Рынок можно характеризовать по-разному: в зависимости от характеристик товара, типа сбыта брендового товара, определенного расположения или плана продаж. От определения рынка во многом зависит его размер. Традиционно, границы рынка определяются пределами распространения товарного рынка. В последние годы, воспринимать определение рынка просто как подбор товара для определенных рынков считается некорректным. Напротив, товар можно считать материализацией определенной технологии для конкретного применения какой-либо группой клиентов. Таким образом, границы рынка определяются выбором по этим трем категориям. Они также зависят от пяти факторов воздействия бизнес-среды: технологических изменений, развития товара с ориентацией на рынок, изменения цены и ограниченности поставок, социальных, законодательных тенденций и политики правительства, а также от конкуренции на внешних рынках. Процесс приспособления и распространения лежит в основе освоения новых групп клиентов. Процесс систематизации приводит к появлению многофункциональных товаров. И, наконец, изменение технологического фактора определяется процессом внедрения технологий.<br />Автор концепции. Автором данной концепции является профессор Дерек Абель (ныне — президент Европейской школы менеджмента и технологий ESMT), выдвинувший ее в 1980 году в книге «Определяя бизнес: точка отсчета в стратегическом планировании». <br />Рекомендуемая литература: «Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг» (Издательство: Питер, 2001 г.).</p> <p>Ссылки на источники:<br />&quot;17 моделей построения стратегии&quot;, журнал «Маркетолог», № 5 за 2007 год<br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 19:01:30 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=40#p40 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=39#p39 <p>SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии<br />Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.<br />SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:<br />- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?<br />- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?<br />- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).<br />- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?<br />Правила проведения SWOT-анализа<br />Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.<br />По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.<br />Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.<br />SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.<br />Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому чтоинформация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленны факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.<br />Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.<br />Ограничения SWOT-анализа<br />SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.<br />Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.<br />История SWOT-анализа<br />Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс (. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:<br />Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?<br />Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?<br />Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?<br />Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?<br />Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.</p> <p>Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 19:00:46 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=39#p39 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=38#p38 <p>Цель - это желаемый будущий результат деятельности, четко описанное желательное состояние, которого необходимо достигнуть.<br />Целеполагание (установка целей) является этапом разработки любого стратегического плана, в т.ч. маркетинговой стратегии.<br />Устанавливаемая цель должна сооветствовать критериям модели SMART:<br />Specific / четкая, определенная. Цель «немедленно нажимать кнопку» не является четкой, альтернативой будет «нажимать на кнопку в течение 1 секунды»<br />Measurable / измеримая. Цель должна иметь возможность измерения/проверки результата (содержать критерии достижения и методику их измерения или оценки).<br />Achieveable / достижимая. Цель должна быть достижимой.<br />Relevant / соответствующая контексту. Достижение цели должно быть обеспечено ресурсами.<br />Time-bounded / ограниченная во времени. Цель должна иметь четкие сроки достижения.<br />Также часто встречается альтернативная модель критериев качества формулировки целей:<br />реальность, а именно достижение целей должно быть обеспечено всеми видами ресурсов в необходимом объеме, а также правами и полномочиями, регулирующими деятельность подразделений, руководителей и персонала;<br />сопоставимость, а именно должна иметься возможность оценки целей с точки зрения их влияния на достижение конечных результатов деятельности организации, определения вклада в их выполнение подразделений и конкретных исполнителей;<br />вертикальная и горизонтальная взаимоувязанность, выполнение подцелей каждого нижестоящего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели вышестоящего уровня, подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;<br />непротиворечивость, а именно - в структуре целей не должно быть взаимоисключающих;<br />нормативность, а именно задания по достижению конкретных целей должны быть связаны с нормативными документами, в том числе с законами, обязательными требованиями стандартов, планами организации и т.д.<br /> Типичные ошибки при постановке целей<br />1. Игнорирование стратегической цели<br />Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.<br />Примеры тактических целей:<br />ускорить темпы роста прибыли;<br />повысить рентабельность;<br />увеличить объем денежных поступлений.<br />Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов. Примеры стратегических целей:<br />увеличить долю рынка;<br />улучшить качество продукции/услуг;<br />заботиться о репутации компании;<br />повысить стоимость компании.<br />2. Негативная формулировка цели<br />Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:<br />минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;<br />сократить число опозданий на работу;<br />уменьшить численность рекламаций.<br />При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:<br />разработать и применить процедуру управления рисками;<br />выделить транспортное средство для развозки сотрудников;<br />улучшить качество выпускаемой продукции.<br />3. Размытая формулировка цели<br />Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить трудовую дисциплину», «стать лучшими на рынке» и т.п. Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель — наладить оперативный обмен информацией между коммерческим и логистическим отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.<br />Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).<br />4. Частичное применение концепции управления по целям<br />Как показывает исследование, большинство руководителей рассматривают управление по целям как инструмент для оценки персонала, и только 16,6% знают, что МВО предназначен в первую очередь для согласования целей компании на различных уровнях.<br />Однако игнорирование любого из аспектов МВО приводит к тому, что все усилия, направленные на его внедрение, оказываются бесполезными.<br />Причины этого кроются в следующем:<br />цели нижнего уровня недостаточно четко сформулированы;<br />эти цели не отражают потребностей компании (не связаны с целями более высокого уровня);<br />не назначены ответственные за каждый участок работы.<br />Чтобы устранить эти причины, руководитель компании должен согласовывать цели для подразделений с их руководителями, практику же единоличной постановки целей и донесения их до исполнителей необходимо искоренить.<br />5. Официально заявленные цели не отвечают реальности<br />Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации…</p> <p>Ссылки на источники:<br />Автор - Михаил Полиенко, к.э.н. <br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 18:59:25 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=38#p38 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=37#p37 <p>Бренд (от англ. Brand - клеймо, фабричная марка) - это совокупность названия и других признаков (идентичность бренда, логотип, слоган, символ, фирменный стиль и т.п.) компании или ее продуктов, формирующие целостный образ, определяющий их отличия от конкурентов в восприятии потенциальных потребителей.<br />Обычно на конкурентном рынке присутствует большое количество однотипных продуктов (товаров и услуг) от разных компаний (производителей и поставщиков). Тщательное изучение их потребительских характеристик при покупке зачастую невозможно и нецелесообразно (например, при выборе потребителем дешевых товаров повседневного спроса). В такой ситуации бренд служит своего рода &quot;маркером&quot;, позволяющим потребителям быстро выбирать продукты из представленного набора однотипных альтернатив. При этом потребитель чаще всего ориентируется только на свои представления и ассоциации, связанные с тем или иным брендом, поэтому часто можно встретить утверждение, что бренд является &quot;обещанием&quot; потребителю определенного качества или наличия определенных потребительских характеристик в брендированной продукции.<br />Целью создания бренда является получение добавленной стоимости, которую потребители готовы платить в виде более высокой цены покупаемых ими брендированных товаров по сравнению с аналогичными по потребительским характеристикам, но не имеющими бренда. Самый дорогой на сегодня бренд в мире - Coca-Cola<br />Элементы бренда<br />Идентичность бренда (brand identity) - уникальное смысловое содержание бренда: основные ценности, атрибуты и ассоциации, которые компания (владелец бренда) хочет вызывать у потребителя - целевое восприятие потребителями образа бренда в целом, которого необходимо достичь. Если отсутствует идентичность бренда - то невозможно говорить о целенаправленном формировании бренда как такового, т.к. без этого не может вестись работа по формированию целевых устойчивых однотипных ассоциаций с продуктом/компанией у потребителей. Однако, необходимо различать отсутствие идентичности и отсутствие бренда. Часто целостный образ продукта или компании формируется в сознании потребителей без целенаправленных усилий (или даже вопреки таким усилиям) по формированию этого образа. При этом компания может обладать стихийно сформировавшимся брендом, но даже не знать о существовании у потребителей устойчивых ассоциаций с этим брендом, а также суть этих ассоциаций.<br />Торговая марка (англ. trade mark, другое название - товарный знак) - это ключевой коммуникативный элемент бренда, олицетворяющий идентичность бренда для потребителей. Торговая марка состоит из уникального названия (продукта или компании) и логотипа. Именно торговая марка обеспечивает узнаваемость бренда потребителями, т.к. служит тем маркером, на который реагируют потребители в первую очередь. Поэтому важно, чтобы торговая марка отвечала определенным требованиям (см. подробнее в статье нейминг).<br />Остальные элементы (слоган, символ, фирменный стиль, фирменная мелодия и др.) выполняют вспомогательные функции - способствуют быстрому запоминанию, легкой идентификации и узнаваемости, построению потребителем нужных ассоциаций. В последнее время набирает популярность концепция мультисенсорного брендинга, когда кроме традиционного фирменного стиля для обеспечения узнаваемости бренда используются звуки (мелодия, фраза, тембр голоса, набор природных звуков и т.п.), запахи (играют важнейшую роль для косметических и пищевых брендов), кинестетические ощущения (например, фирменная отделка продукции люксовых брендов). Ярким примером эффективности такого подхода является промоутер Майкл Баффер, чьим брендом при полном отсутствии названия, логотипа и каких-либо других элементов является одна всемирно известная запатентованная фраза, произносимая с определенной интонацией: &quot;Let's get ready to rumble!&quot;<br />Виды брендов<br />Прежде всего, любой бренд тесно связано с рынком, на котором он является брендом. В зависимости от масштаба рынка различают:<br />глобальные бренды, представленные и являющиеся брендами в большинстве стран мира: Coca-Cola, Pepsi, Procter&amp;Gamble, Mercedes, Hugo Boss, Sony и др.<br />локальные бренды, имеющие известность на отдельных ограниченных локальных рынках (страна, регион, город) - например, внутрироссийские бренды: пиво &quot;Балтика&quot;, автомобили &quot;ВАЗ&quot;, шоколад &quot;Алёнка&quot; и др.<br />В зависимости от объекта брендинга различают:</p> <p>Бренд продукта - когда определенный продукт продвигается под собственной торговой маркой, не совпадающей с наименованием компании-производителя. Примеры: стиральный порошок Tide (производитель Procter&amp;Gamble), майонез Calve (производитель Uniliver), коммуникатор iPhone (производитель Apple) и др. При этом название компании-производителя может использоваться как часть бренда (пример: ноутбуки Acer Ferrari). Бренд продукта может применяться при относительно узкой товарной линейке в определенной категории.<br />Бренд компании - когда продукты продаются под торговой маркой компании-производителя. Примеры: автомобили Ford, компьютерная техника Asus, одежда Dolce&amp;Gabbana. В этом случае обычно конкретный продукт имеет дополнительный идентификатор в виде артикула или названия, который самостоятельно не продвигается и ценности не представляет. Бренд компании целесообразно использовать в случае относительно широкой продуктовой линейки.<br />Персональный бренд - когда объектом брендинга является человек, например артист, политик, писатель.<br />Другие подвиды брендов:</p> <p>Зонтичный бренд - это совокупность нескольких брендов, использующих общие элементы бренда (логотип, часть названия, фирменный стиль). Обычно такая конструкция применяется в ситуациях, когда крупная компания-лидер с сильным брендом использует известность основного бренда для развития продаж дочерних компаний (брендов). Пример: Банкт ВТБ и дочерние компании ВТБ 24, ВТБ-Лизинг, ВТБ-Страхование и др. Также зонтичные бренды могут создаваться при объединении компаний, работающих на смежных рынках в единый холдинг (пример: знаменитые среди маркетологов &quot;яйца&quot; холдинга Система-телеком). К преимуществам зонтичного бренда относится быстрый и недорогой вывод нового направления на высокий уровень узнаваемости, к недостаткам - риски ущерба для всех брендов &quot;зонтика&quot; в случае возникновения негативных ассоциаций с одним из них.<br />Частные марки (Private labels) - это бренды, которые созданы компаниями, не имеющими собственного производства. Компании закупают продукцию у подрядчиков-производителей и маркируют ее своим брендом. Данная схема в настоящее время распространена в сегменте не-компьютерной электроники (мобильные телефоны, мелкая бытовая техника) продовольственных товаров и товаров повседневног спроса (FMCG). Примеры таких брендов в России: мобильные телефоны МТС, продукты &quot;Красная цена&quot;, бытовая техника Sitronics<br />Марки-имитаторы - похожие на крупные бренды или использующие их названия на локальных рынках, где пока не представлен оригинальный бренд. Например, до тех пор, пока крупные сетевые ритэйлеры не начали масштабную экспансию в регионы РФ, в небольших городах открывались местными предпринимателями продуктовые магазины &quot;Перекресток&quot;, магазины электроники &quot;Эльдорадо&quot;, таким образом они использовали для повышения собственных продаж рекламные компании этих брендов в федеральных СМИ.<br />Бренд (Brand)Вторичный бренд - использование в бренде продукта элементов бренда использованного сырья или комплектующих. Примеры: серия спортивной обуви Porsche design от Adidas (см. изображение слева), &quot;Intel Inside&quot; на ноутбуках и компьютерах разных марок, использование бренда влагостойкого материала &quot;Gore-tex&quot; на обуви разных производителей.<br /> </p> <p>Ссылки на источники:<br />Автор - Михаил Полиенко, к.э.н.<br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 18:58:33 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=37#p37 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=36#p36 <p>Идентичность бренда (brand identity) - уникальное смысловое содержание бренда: основные ценности, аттрибуты и ассоциации, которые компания (владелец бренда) хочет вызывать у потребителя - целевое восприятие потребителями образа бренда в целом, которого необходимо достичь.&#160; Идентичность бренда определяет стратегическое направление развития бренда и помогает сфокусировать весь комплекс маркетинга: управление продуктами, ценами, маркетинговыми каналами и коммуникациями, на донесении до потребителя ключевых особенностей бренда. <br />Идентичность бренда помогает установить отношения между брендом и потребителем за счет предложения ценностей, определяющих функциональные, эмоциональные выгоды или возможности самовыражения. Устранение разницы между идентичностью бренда и его фактически воспринимаемым потребителями образом является содержанием процесса брендинга.<br />Элементы идентичности бренда<br />Идентичность бренда является согласованным комплексом нескольких важнейших элементов.<br />По Дэвиду Аакеру (D.Aaker), идентичность бренда состоит из:<br />Имидж бренда - восприятие бренда потребителями<br />Позиционирование бренда - главное отличие этой марки от конкурирующих по характеристикам или предназначению<br />Внешняя перспектива - то, что заставляет потребителей покупать товары этой марки<br />Фиксация на главных особенностях продукта.<br />По мнению Ван Гелдера, идентичность бренда должна выражать:<br />происхождение (истоки) бренда;<br />принципы бренда;<br />предназначение бренда;<br />амбиции бренда.<br />В отечественной литературе в разных вариантах часто встречается следующая классификация элементов идентичности бренда:<br />Суть бренда - фраза или предложение, выражающая основную идею бренда.<br />Ключевые ценности бренда - уникальное сочетание важных для потребителей ценностей, которые будут определять политику компании в области продуктов и сервиса, ценообразования, способов и каналов продаж.<br />Ассоциации бренда - свободные ассоциации, которые возникают у потребителя при контакте с брендом, элементами визуализации, продуктами или рекламными сообщениями.<br />Позиционирование бренда - подробнее<br />Индивидуальность (личность/характер) бренда - проецирование на бренд человеческих характеристик: каким бы был бренд, если бы он был живым человеком.<br />Восприятие качества продуктов бренда потребителями.<br />4 измерения бренда.<br />По Аакеру, бренд-менеджер должен иметь глубокое понимание идентичности бренда и его отличий от конкурирующих брендов, чтобы суметь выразить их в 4 «измерениях»:<br />Бренд как продукт. Ключевым элементом идентичности бренда являются относящиеся к продукту атрибуты. Эти атрибуты могут отражать важнейшие потребительские свойства продукта, ситуации его использования или требования потребителей. Они легко воспринимаются потребителями, т.к. имеют прямые ассоциации с функциональными или эмоциональными выгодами от потребления продукта. Именно это измерение работает на то, чтобы обеспечить спонтанную узнаваемость бренда потребителем при упоминании товарной категории.<br />Бренд как организация. Такие атрибуты как стремление к инновациям, забота о качестве или об окружающей среде, создаются людьми, выражаются корпоративной культурой и ценностями компании. В отличии от продуктов, эти отличия являются труднокопируемыми, их сложнее донести до потребителей, но они обеспечивают намного более прочные позиции бренда в их сознании.<br />Бренд как личность. Как и любой человек, бренд должен восприниматься уникальной личностью, обладающей интересным характером. Аакер называет три причины, почему этот подход помогает построить более сильный бренд: 1) такой бренд обещает потребителю выгоды в области самовыражения, которые помогут ему выразить собственную индивидуальность; 2) позволяет «персонифицировать» отношения между брендом и потребителем — придать им статус межличностных отношений; 3) помогает подчеркнуть атрибуты продукта в коммуникациях.<br />Бренд как символ. Сильный символ объединяет, обеспечивает взаимосвязь элементов идентичности бренда и облегчает задачу добиться узнаваемости. Это измерение&#160; может стать важнейшим элементом бренда, т.к. сильный символ может значительно увеличить силу самого бренда. Аакер выделяет три типа символов: визуальные образы, метафоры и традиции бренда.</p> <p>Ссылки на источники:<br />Автор - Михаил Полиенко, к.э.н.<br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 18:57:08 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=36#p36 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=35#p35 <p>Нейминг (от англ. &quot;name&quot; - &quot;имя&quot;)— это процесс создания названий компаний и торговых марок (брендов) с использованием инструментов лингвистики, фоносемантического и психоанализа. Главная цель нейминга — разработка уникального названия, которое будет помогать продвижению продуктов компании на рынок. Название играет важную роль в вопросах узнаваемости и лояльности, а в отдельных ситуациях может очень сильно влиять на продажи (например, когда название имеет явно выраженные негативные ассоциации на определенном рынке). Однако в большинстве случаев значение названия торговой марки сильно преувеличивается по сравнению с основными элементами комплекса маркетинга.<br />Нейминг является одной из услуг, оказываемых современными рекламными агентствами.<br />Этапы процесса нейминга<br />Еще до начала разработки названия, необходимо иметь следующую маркетинговую информацию:<br />развернутое описание производимых продуктов (сфера использования, назначение, качество, польза/выгода для потребителя, ценовая категория и т.д.)<br />анализ конкурентов (основные конкуренты, их преимущества/недостатки, позиционирование, используемые каналы и методы продвижения и т.п.)<br />анализ потребителей (основные сегменты потребителей, целевой сегмент и его характеристики, особенности их потребительского поведения, ценностных ориентаций и социальных норм);<br />концепция позиционирования продукта/компании;<br />концепция идентичности бренда;<br />Непосредственно сам процесс нейминга состоит из следующих основных этапов.<br />Анализ целевой аудитории: потребности, ожидания, лексика, восприятие названий конкурентов.<br />Формулирование и утверждение содержательных и формальных требований к названию.<br />Генерация большого количества вариантов, удовлетворяющих заявленным требованиям к названию, их группировка по категориям и темам, первичный отсев.<br />Тестирование вариантов названия (восприятие, запоминаемость, языковые, религиозные, культурные и другие ассоциации, наличие негативного подтекста — подробнее см. ниже):<br />экспертное тестирование;<br />тестирование на представителях целевой аудитории.<br />Правовая экспертиза — проверка на совпадение с уже зарегистрированными товарными знаками, возможность регистрации. Выбранное название оформляется патентным поверенным для регистрации в Федеральном институте промышленной собственности (ФИПС).<br />Основные требования к названию<br />Название торговой марки — это слово или словосочетание, которое должно указывать на одну (или несколько) из следующих категорий или ассоциироваться с ними:<br />идея позиционирования марки;<br />суть бренда;<br />главное отличие от конкурентных марок;<br />основная выгода иди преимущество для потребителей;<br />результат от использования, получаемый потребителем;<br />назначение товара, товарная категория;<br />основные аспекты качества или свидетельства о качестве;<br />состав, конструктивные особенности товара;<br />торговое предложение своим потребителям;<br />главная Ценность марки с точки зрения потребителей;<br />стиль и уровень жизни потребителя;<br />мотивы, побуждающие потребителей купить данную марку;<br />ценовая категория;<br />ситуации использования товара;<br />ситуации покупки товара.<br />Другим требованием к имени бренда является отсутствие негативных ассоциаций с перечисленными категориями. Название Марки не должно вводить потребителей в заблуждение, снижать возникающее в их восприятии качество товара, противоречить идентичности бренда или размывать представление о назначений, выгоде и преимуществах данного бренда.<br />Название также должно отвечать следующим критериям, связанным с его устным и письменным использованием.<br />Фонетические критерии.<br />Краткость.&#160; Слова, имеющие один или два слога, более эффективны с точки зрения будущей узнаваемости бренда: чем длиннее слово, тем сложнее потенциальному клиенту его запомнить.<br />Название должно ритмично и легко произноситься и соответствовать по сочетанию и последовательности слогов звуковому строю языка, в котором оно используется.<br />Название по звучанию должно существенно отличаться от конкурирующих названий (если речь идет не о брендах-имитаторах).<br />Необходимо исследовать ассоциации, вызываемые отдельными звуками и их сочетаниями (фоносемантический анализ).<br />Лексический критерий. Значение слова в общеупотребительном смысле должно соответствовать идентичности бренда.<br />Семантические критерии.<br />Вызываемые словом ассоциации должны соответствовать идентичности бренда.<br />Имя не должно вызывать негативных ассоциаций на всех языках его использования в контексте идентичности бренда.<br />Морфологические критерии.<br />Если название представляет собой сочетание нескольких слов (составные, гибриды, сокращения, аббревиатуры и т.п.) значения целого слова и всех его&#160; составных частей, а также связанные с ними ассоциации должны соответствовать идентичности бренда.<br />Не стоит использовать неуникальные, часто встречаемые в названиях разных брендов слова, например &quot;про&quot;, &quot;глобал&quot;, &quot;ультра&quot;,&#160; &quot;интер&quot;, &quot;плюс&quot;, &quot;экспресс&quot; и т.п.<br />Лексикографические критерии.<br />Печатное название должно легко читаться при написании на всех языках его использования (кириллица, латиница и т.п.)<br />Постановка ударений в названии не должна вызывать затруднений.<br />Критерии восприятия и запоминания. Название должно:<br />легко восприниматься на слух;<br />иметь простое однозначное написание;<br />хорошо запоминаться.<br />Юридические критерии.<br />Товарные знаки с таким названием не должны быть зарегистрированы в данном классе и стране возможного использования знаков.<br />Название не должно относиться к категории слов, не подлежащих регистрации в качестве товарного знака.</p> <p>Ссылки на источники:<br />Автор - Михаил Полиенко, к.э.н. [Google]<br />С использованием материалов: Домнин В.Н. Брендинг: новые технологии в России. Изд-во Питер, 2004 г.<br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 18:56:34 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=35#p35 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=34#p34 <p>Стоимость бренда - это аналитическая оценка цены, которую можно получить в случае продажи бренда.<br />Считается, что она отражает совокупную экономическую выгоду, которую может получить компания в виде дополнительной выручки, получаемой за счет использования бренда. Продажа продуктов с использованием бренда помогает как повысить среднюю стоимость единицы продукта (по сравнению с точно такими же продуктами, не имеющими бренда), так и получить дополнительную выручку за счет продажи дополнительных единиц продукта. Невозможно достоверно оценить вклад бренда в доходы компании, поэтому при оценке стоимости бренда используется ряд аналитических допущений, что позволяет говорить скорее об экспертной оценке, чем о реальной стоимости.<br />Ежегодно компания Interbrand публикует мировой рейтинг стоимости брендов. В 2011 году первая десятка рейтинга состояла только из американских компаний и выглядела следующим образом:<br />Бренд Стоимость, млн.долл.<br />Coca-Cola 71.86<br />IBM 66,91<br />Microsoft 59,09<br />Google 55,32<br />General Electric 42,81<br />McDonald's 35.59<br />Intel 35,22<br />Apple 33,49<br />Disney 29,02<br />HP 28,48<br />Рейтинг стоимости российских брендов публикуется российским филиалом агентства Interbrand. Необходимо отметить, что при расчете рейтинга используется ряд ограничений, по причине которых ряд крупных компаний (таких как Yandex или Лаборатория Касперского) в него не попали. В 2010 году первая десятка этого рейтинга состояла из:<br />Бренд Стоимость, млн.руб.<br />МТС 213198<br />Билайн 173883<br />Балтика 62806<br />Лукойл 32252<br />Мегафон 17439<br />Сбербанк 16244<br />Пятерочка 10421<br />ТНК 10249<br />Роснефть 10161<br />Домик в деревне 8490<br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 18:55:51 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=34#p34 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=33#p33 <p>Мне кажется, не для кого не секрет, что факт и вопрос продвижения своего товара или услуги на рынке является своего рода недоступным &quot;ТАБУ&quot; практически в любом бизнесе и любой сфере. Каждый бизнесмен рано или поздно ,все равно сталкивается с выбором и планированием возможных каналов реализаций. Что бы немножко осветить основные моменты этого самого планирования, предлагаю остановиться на следующих типах планирования, а именно стратегиях push и pull. Так как эту тему в один пост не уложить, я постараюсь пробежаться по основным моментам.<br />И так,&#160; стратегии брендинга PULL и PUSH.</p> <p>c При этом признаки не затрагивают актуальные потребности и ценности покупателей, часто навязывают их. Основным минусом скорее всего является ,не возможность продвижения без сильных ресурсов&#160; рекламных бюджетов. Плюсом данного подхода является низкий уровень наукоёмкости. Возможность запуска компании без детальных анализов, оценок среды, сегментации и так далее. Марка позиционируется только во время рекламной компании.<br />Данную стратегию, лучше всего применять в следующих случаях:<br />Ваш продукт рассчитан на массовый рынок и не требует детального изучения рынка.<br />Ваш продукт&#160; не собирается надолго задерживаться в каком-то определенном рыночном сегменте и производство продукта носит временный характер </p> <p>Pull(втягивать)- марка создается исходя из актуальных потребностей и ценностей покупателей, и, выходя на рынок, находит спрос без массированной рекламы. Марка позиционируется при создании имени и визуализации бренда. Основным минусом этого подхода является, высокая наукоёмкость. К плюсам же можно отнести возможность отказаться от больших рекламных затрат, впечатление сильной марки близкой к потребителю, высокий старт продаж.<br />Данную стратегию, лучше всего применять в следующих случаях:<br />Если Вы и ваш продукт собирается на долго и с полной &quot;серьезностью&quot; &quot;задержаться&quot; в бизнесе <br />Если Вы располагаете временем, и готовы переждать некоторые этапы слабой активности потребителя<br />Если Вы хотите привлечь внешние инвестиции, известно что инвесторы вкладывают средства в сильную и стабильную, устойчивую компанию,&#160; а не в идиотский продукт, коих масса в ларьках и переходах.<br />Если Вы хотите получить более прозрачную и эффективную капитализацию рекламных затрат<br />При этом марка становится привлекательной для потребителя, она может обладать рациональным или эмоциональным преимуществами по сравнению с конкурентами.<br />Рациональные(функциональные) - Преимущества товаров значимые и понятные для потребителя (цена, обьем, состав, ингредиенты, удобство, полезность, действие и т.д.) Пример: быстро развариваемая каша &quot;Быстроф&quot;, йогурты &quot;Ростишка&quot;, маргарин для выпечки &quot;Пышка&quot;, чай &quot;Беседа&quot;<br />Эмоциональные - основанные на ценностях, жизненном стиле потребителя, имидживые характеристики марки, близкие целевой аудитории.(семья, дом, дети, родина, успех, красота, статус и т.д.) Пример: &quot;Сникерс&quot;,</p> <p>Немножко подытожу, скорее всего нельзя выделять какую-то одну стратегию продвижения, и говорить ,что это хорошо ,а это плохо, так как есть определенные инструменты и знания, позволяющие учитывать и использовать комплекс, совмещать pull и push, при грамотном распределении и выборе правильной стратегии в &quot;общем&quot; можно достигнуть приличных высот, долей, сегментов, прибылей, моржей и еще многих таких приятных слов.)) Думаю эта статья поможет и чуть чуть расширит познания в таком интересном направлении как создания и продвижения Бренда.</p> <p>С Уважением, Алексей Гожий!<br />Ссылки на источники:<br /><a href="http://www.marketingpeople.ru/article.php?article_id=694" rel="nofollow" target="_blank">http://www.marketingpeople.ru/article.p &#8230; cle_id=694</a><br /><a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 18:54:57 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=33#p33 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=32#p32 <p>Узнаваемость бренда (Brand Recognition) — это уровень осведомленности потенциальных потребителей о бренде (торговой марке). Измеряется количественным исследованием на целевом рынке, как отношение количества осведомленных о бренде потенциальных потребителей к их общему количеству. Может измеряться как для целевого рынка в целом , так и в рамках конкретного сегмента.<br />Узнаваемость бренда считается одним из важнейших показателей, определяющих объем продаж продуктов компании на ранних стадиях жизненного цикла, поэтому часто выступает главной целью маркетинговых коммуникаций в этот период. Однако по мере приближения уровня узнаваемости к единице, его влияние на продажи снижается.<br />Для разных товарных категорий (и даже разных сегментов потребителей в рамках одной категории) зависимость между уровнем узнаваемости бренда и продажами продуктов под этим брендом может быть различной. В целом она описывается S-образной кривой. Кривая имеет S-образную форму как для принципиально новых для рынка продуктов и их марок (см. Диффузия инноваций), так и для появления новых брендов внутри сформировавшихся товарных категорий.</p> <p>Такая динамика объясняется тем, что практически все потребители не склонны приобретать продукт, о котором они не имеют информации. Поэтому на ранних стадиях выхода бренда на рынок, его приобретают лишь потребители, находящиеся в этот момент в активном поиске, либо склонные к экспериментам с новыми марками. По мере увеличения известности на продукты этого бренда начинают переключаться потребители других брендов со слабой лояльностью. Со временем увеличение продаж становится возможным лишь за счет лояльных потребителей других марок, для привлечения которых недостаточно просто добиться их знания о марке.<br />Через сравнение средней кривой для товарной категории в целом с положением конкретного бренда можно сделать выводы об эффективности применения маркетинговых инструментов компанией.<br />Близкое положение бренда к средней кривой говорит о том, что развитие торговой марки типично для товарной категории, бренд в среднем не уступает конкурентам.<br />Положение бренда над средней кривой говорит о большей востребованности бренда на рынке. Это может объясняться как эффективным рекламным сообщением, так и потребительскими свойствами продуктов.<br />Положение бренда под кривой говорит о проблемах с одним из элементов комплекса маркетинга — неадекватная цена, низкое качество продукта, проблемы с доступностью товара в торговых точках либо неэффективное рекламное сообщение с точки зрения конвертации его аудитории в потребителей. Не следует забывать, что для уровня продаж важно не только само знание потенциальными потребителями бренда, но и их отношение к этому бренду, основанное на их собственном опыте или полученной каким либо образом (из СМИ, от знакомых и т.п.) информации, а также те устойчивые ассоциации, которые вызывает бренд. Не всякая узнаваемость пойдет на пользу продажам. Поэтому для эффективного продвижения важно, чтобы узнаваемость бренда не нанесла ущерб желаемому его позиционированию.<br />Виды узнаваемости бренда<br />Выделяется несколько видов узнаваемости бренда.<br />Top of Mind — первый бренд, который вспоминается потребителем при упоминании товарной категории. Высокий показатель по этому виду узнаваемости (например, свыше 50%) говорит о том, что бренд является в восприятии потребителей однозначным лидером в своей товарной категории и уже сама товарная категория у большинства из них ассоциируется с брендом.<br />Спонтанная узнаваемость — бренд называется потребителем в числе прочих названных для указанной товарной категории. Говорит о восприятии потребителями этого бренда как одного из лидеров товарной категории.<br />Узнаваемость с подсказкой (Brand Recognition) — потребитель узнает бренд, когда видит или слышит его. При этом для узнаваемости с подсказкой можно рассматривать узнаваемость собственно названия, логотипа, упаковки или самого продукта.</p> <p>Ссылки на источники:<br />Автор - Михаил Полиенко, к.э.н. <br />Информация взята из портала: <a href="http://marketopedia.ru/" rel="nofollow" target="_blank">http://marketopedia.ru/</a></p> mybb@mybb.ru (Егор) Mon, 26 Aug 2013 18:53:52 +0400 https://marketing.mybb.rocks/viewtopic.php?pid=32#p32